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在疫情多地反复和俄乌冲突持续影响的大环境下，企业要熬过寒冬，争取活下来，还是要谨遵现金为王的道理。这既是一家暖通企业生存的常识，也是应对困境之策。

现金为王指的是现金流为王，经营性现金流为王，而非现金本身。企业的运转离不开现金流，只要现金不断，企业哪怕是暂时亏损也不会倒塌。现金为王对企业来说极为重要，没钱做不了任何事。没有现金流，品牌推广、研发、制造活动都无法开展。在经济下行周期里，企业应当保证充足的、可支配的经营性现金流。
在很多企业的年报里，销售收入、利润、经营性现金流是其财务报表里最主要的三个指标。销售收入和利润代表了企业的赚钱能力和产品价值，而经营性现金流则能看出企业运营情况的好坏。
当下是暖通市场的寒冬时期，增加经营性现金流的优先级应当高于销售收入和利润指标。就像有的专家所言，在经济下行时期，现金流比利润重要10倍，比收入重要20倍，因为所有熬不过去的企业都是死在现金流短缺上。
那么暖通企业该如何做到现金为王？
首先，保住销售收入是重点。收入是保证现金流的前提，没有销售收入，就失去了现金流的来源，所以企业要加大市场投入和激励政策，保证销售收入增长不滑坡。现金流来自于客户，来自于最有价值、最忠诚的老客户，努力提升服务水平，在维系关注老客户、忠诚客户的前提下，发掘转型升级中需求强劲的客户。
其次，优化企业管理运营机制，强化应收账款的回收与管理，杜绝或减少赊账，防止出现大量资金占用的情况。现金需要流动起来才有意义，赊销很容易导致现金流动受阻，尤其在企业危机关头，客户越希望赊销，企业催款越难，资金链断裂风险就越大，过去很多饲料企业就是倒在了赊销上。
再者，要捂紧钱袋子。削减管理费用和不当开支，剥离可变现的非核心资产，上个月就有不少公司开始出售北京房产，回笼资金。捂紧钱袋子不仅要省，也要大胆的剔除亏损业务，减少贡献率低的业务，精简产品线，提高资源利用率，腾讯最近也在大刀阔斧的砍掉不少非主线业务，优化资源配置。现在整个市场的热钱并不多，所以更要捂紧口袋，省着花。
最后，开发和建立供应链长期的战略合作伙伴关系。供应链的管理对一家企业现金流来说至关重要，制造行业里，供应链的成本占到总成本的60～70%。在行业不景气的时候，与供货方签订长期战略合作伙伴协议，一方面可以减少成本，另一方面可以提高抗风险能力。比如在疫情期间，因为封控导致原材料供应断裂，企业可能就会没货可生产，没货可卖，也就产生不了销售收入，很容易把企业给拖垮。
其实，暖通企业掌舵者也可以考虑留一部分资金作为压舱石，真到了关键时刻，这些现金可能会救了企业的命。


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